Personnel Policy社員が自由に成果を出し、成長出来る組織へと変革する

Personnel Policy

人事制度の改革キーワードは
「多様性」と「成長機会」。
社員が自由に成果を出し、
成長出来る組織へと変革する

宮武宣之

Nobuyuki Miyatake

ソウルドアウト株式会社
執行役員 人財本部本部長

代表取締役会長CGOの荻原猛がインタビューしています!

1. 自己紹介をしてください

グループ全体の人事領域の責任者を務め、
中小企業へも人財サービスを展開

荻原

まず、現在の仕事内容を教えてもらえますか?

宮武

ソウルドアウトグループ全体の人事執行役員として、人事、採用、教育、評価、労務などのグループ全般の人事領域を統括しています。同時に、子会社グロウスギアの取締役として、中小企業に向けた新しい人財サービスを企画・実行しています。

2.ソウルドアウトの社風について教えてください

「個を大事にする」文化。社員1人ひとりのキャリアを役員全員で考える。

荻原

いろんな会社を経験してきた宮武さんから見て、ソウルドアウトの社員にはどんな特徴があると思いますか?

宮武

まず、自分の評価や成果を第一に動く人がいない。相手想いというか、「やりましょうか」って自然に声掛けしている組織ですね。人の利益よりも自分の評価・報酬を重視する人が一定数いる会社って少なからずあると思うんですが、ソウルドアウトグループ(以下、SOG)にはそれがない。利他性、顧客志向性が本当に強い組織だなと感じます。本当にピュアに仕事ができる環境なので、お世辞抜きに、入社して良かったなって思いましたね。

荻原

本当に!ありがとうございます。うちってどういう企業文化なんだと思います?

宮武

献身性・貢献性の文化ですね。自分のキャリアよりも、相手・チーム・組織を思っている人が多いですね。あとはみんな人懐っこい。これは荻原さんから創られている文化だと思います。荻原さんは個を大事にしていて、一人一人の社員をよく見ているじゃないですか。それがSOGの文化になっていると思います。ミイダス会議(メンバーの異動についてSOG役員全員と人事で議論する会議)は、まさにその文化の象徴ですよね。

荻原

確かに。SOG役員全員で、1人のメンバーのキャリアや持ち味、次の成長課題などの話をするって中々ないですよね。しかも評価や異動だけではなく、今の調子はどうなの?みたいな確認もしていますし

宮武

はい。この規模の会社で、役員全員で1メンバーのことを真剣に考えるって、中々ないと思うんですよ。でもSOGではそれが普通。これはもう、文化だなと思いますね。

3.人事制度の根幹にある考え方について教えてください

「多様性」と「成長機会」をキーワードに、自由に成果を出せる組織へ

荻原

人事制度の根幹となっている「考え方」「指針」は何でしょうか?

宮武

1つは、「個を見る」「相手を想う」というSOの素晴らしい文化を、より定着させていくこと。もう1つは、「多様性」と「成長機会」をキーワードに、社員が様々な選択肢を自由に使って成果を出せる組織にすること。「相手を想う」意識が強すぎる故に、自分よりもチームを優先するため「個人の成長・成果」への意識は相対的に弱い傾向にあるので、その点を改善できる施策を打っていく必要があると考えています。

荻原

確かにね~。では、そもそも会社における人事制度の役割とは、何でしょうか?

宮武

人事制度とは、経営の考え方を伝える器であり、会社として「誰を」「どういう軸で」評価するか?を定める制度です。こういう人を評価しますよ、というメッセージになるんですね。ですから、細かい話ですが、人事制度と経営のメッセージにズレが発生しないよう、経営陣と同じ言葉を使って説明・運用していくことが、非常に大切なんです。

荻原

なるほど。今回、宮武さんが人事制度を変えてくれたじゃないですか。これはどういう意図で変更してくれたんですか?

宮武

上記の回答と被りますが、1番の意図は、創業以来大事にしている「個を見る」文化を残しつつ、新たな事業フェーズにおいて必要な世界観も実現できる制度にすることですね。「多様性」と「成長機会」をキーワードに、社員が様々な選択肢を自由に使って成果を出し、成長実感できる制度への移行を図りました。

荻原

この根幹にある考え方のうえに人事制度があると思うのですが、特にSO特有の制度はありますか?

宮武

そうですね、社員個々の想いを実現する異動施策では「ミイダス会議」、より社員が成果を高めやすくするための働き方改革周りでは「フルリモート制度」、「フルフレックス制度」(一部コアタイムありのフレックス制度導入部門あり)、チカトク、リモート手当等が挙げられると思います。また、整備は来年の予定ですが、マネジメントとスペシャリストの双方を認める姿勢も、SOの特徴の1つだと考えています。

荻原

ミイダス会議とはどんなものなのか、教えてもらえますか?

宮武

先ほども少し話に出ましたが、ミイダス会議とは、社内の異動配置の施策ですね。会社として「個を見る」ことを大切にしており、いわば役員全員の目で「個を見る」取組みです。具体的には、半年に一回全社員が自己申告で異動希望等を出し、人事は異動希望者と面談をしたうえで、ソウルドアウトの取締役全員が参加する「ミイダス会議」で、異動希望の状況を共有し、1人1人の異動について、グループ横断での意思決定を促しています。

荻原

全取締役が出てくるって、すごいですよね。では、「フルリモート制度」・「フルフレックス制度」とはどのような制度でしょうか?

宮武

個人の成果をより効率的に高めるために働き方を改革するという思想を体現した制度です。移動時間などの無駄な時間を削減し、生産的なものに充てたいという思想があります。特にフルフレックス制度は、メンバーが働く時間を自由に決められる制度なので、あるメンバーは、完全週4日高いパフォーマンスで仕事して、一日は自己研鑽に充てる生活に変えたそうです。これこそが生産性だと思います。ただ非常に柔軟な制度な分、1人1人の自立と責任が求められる制度でもあるんですよ。性善説だから成り立つ制度でもありますね。

荻原

そうですよね~。「チカトク」「リモート通勤手当」とは、どんな制度ですか?

宮武

「チカトク」という、会社から半径2キロ圏内に住んでいる人には月額最大3万円を支給するという制度です。近くに住んで移動時間などの無駄を省くことで、個人の成果を高めることを目的とした制度ですね。一方「リモート勤務手当」とは、リモートワークのために全メンバーが自宅においてWi-fi環境等の環境整備ができるように支援すべきということで、今年の3月から毎月支給している手当です。

荻原

有難うございます。では、スペシャリストとマネジメントはどのように規定されているんですか?

宮武

これは「多様性」に当たる部分の制度ですね。制度の整備は来年になるのですが、マネジメントだけではなく、スペシャリストとしても活躍できる組織を目指して、今から準備を進めています。今までは現場でマネージャーになるのが王道でしたが、エンジニア等、いろいろな領域のスペシャリストになる道も整備したいと考えています。また、役職と報酬の連動や各種手当の拡充見直しも整備を進めています。

荻原

他にはなにか特筆すべき制度はありますか?

宮武

あとは副業制度や兼務制度ですね。SOGは副業制度を解禁しています。社員が他社での経験を通じて学び直すことや、新たな自分の価値に気付くとか、そうしたことを促していますね。また兼務制度も特徴の一つです。直近の自己申告では30名近い兼務希望の社員が誕生しました。部門を超えて、会社を超えて兼務をすることで今の仕事で成果を高めながら異なる仕事で自分の持味を見出すことができます。

4.評価・教育・異動・表彰について教えてください

社員の可能性を引き出すための制度に。

荻原

評価について、教えて下さい。

宮武

個人の成果と成長を最も大事にするためには、個人の能力開発は欠かせません。だからこそ評価は「能力開発目標」と「成果・プロセス目標」に分けていて、メンバーであれば最大50%の評価ウェイトでこの「能力開発目標」を置いているんですよ。これは、会社として能力開発を大事にしているというメッセージですし、成果重視だからこそ大事な考え方です。

荻原

なるほど。能力開発目標と成果目標について、もう少し詳しく聞いていいですか?

宮武

社員をメンバー層、中堅層、管理職、役員とに分けた場合、中堅層以上の人の評価は、成果プロセスの割合が非常に高くなります。一方メンバー層は、自立して独力で成果を上げることが難しいので、「ある一定の能力開発を実現したら評価しますよ」という「能力開発」も目標に設定し、達成したら評価しています。

荻原

では、教育に関しては、どんなものがありますか?

宮武

育成についてはマネージャー、新卒、中堅のOJT(「On the Job Training」の略称で、新人や未経験者に対して、実務を体験させながら仕事を教える人のこと)に対して行っています。今年の新卒教育においては、「自ら取りに行く」というマインドを全てオンラインで教育しました。その一環として、「テストで一定基準に満たないと配属されない」という配属基準を設けたり、「部長から指名されないと配属されない」という配属のドラフト制を導入したりしています

荻原

なるほど、いろいろと工夫をしているんですね。

宮武

はい。初めてのオンライン教育でしたが、緊張感ある教育で、新卒のマインドチェンジを実現できたと考えています。これは他社にかなり先駆けていると思います。オンラインで教育することに悩んでいる会社が多い中、SOGはオンラインで新卒者同士の信頼関係を気付き、マインドチェンジまで実現できたと思っています。

荻原

色々と尽力してくれて、有難うございます。他に、教育制度は何かありますか?

宮武

中堅社員向けには、外部顧問の岡村さんにロジカルシンキングとファイナンスの基礎を鍛えていただく研修、マネージャー向けには、戦略力や組織マネジメントを強化する研修などを用意しています。OJTを行う側への教育をきちんと行い、社内で先輩社員が後輩社員に教育し合える仕組みを作ることが、会社の育てる文化構築にも繋がっていると思いますね。SOGは人懐っこい人が多いので、人への教育意欲も高い人が多いですね。

荻原

人事異動はどうやって行われているんですか?

宮武

新卒の配属については、先ほどお話した「ドラフト制度」を導入しています。2か月間の研修で、ある一定の基準を設けてテストを行い、合格者が希望の部署を出せる仕組みです。

荻原

新卒以外で、異動希望がある場合はどうするの?

宮武

先ほどお話した「ミイダス会議」で議論するのはもちろん、今年から新しく「兼務制度」も導入しています。1営業日1時間くらい、営業日でいうと半日くらいを他部署に充てられる制度でで、異動のハードルを下げることにより、新たなチャレンジができる環境を整備しています。

荻原

では次に、表彰制度について詳しく教えてください。

宮武

表彰は、社長賞、会長賞、ベストマネージャー賞、新人賞などがあります。評価ポイントは、主に業績面、企業理念の体現、「8 SOULs」の体現ですが、新人賞は業績のみではなく、多元的な軸で評価しています。表彰は半期に1回の納会で行っており、会社としてこうした機会を大切にしていますし、社員もこれを一番楽しみにしていると捉えています。

荻原

表彰をすると、どういった効果があると言われているんですか?

宮武

お金ではない、社員のモチベーションを維持する効果があります。これは報酬に代えがたいもので、効果が最も高いと言われています。表彰の効果を維持するために、表彰して終わりにせずに、後日表彰した人の取り組みやノウハウを伝える場を設けて、社内にもっと伝播させていきたいと思っています

荻原

地方に行ったら、東京となにか差があったりしますか?

宮武

多くの会社は、地方に定住しているとなると、基本月給は数%低いのが通例なんですよ。ただ、SOGは逆に地方を元気にする会社なんですよ。地方出身者が地方に戻って、パフォーマンスを発揮するのが最大の喜びなのに、地方に行った人財の報酬を下げるって、矛盾しているんです。だから、報酬には差をつけていません。それが理念の実現という点において、大事な考え方の一つだと考えています。

荻原

東京水準の給料と地方水準の生活金っていうと結構いい生活できますよね。

宮武

はい。併せて、「その地方に定住できる」ことを前提にしないと不安な人もいるので、「地域正社員制度」という、そのエリアに定住することを前提とする制度も来年に向けて整備しようとしています。

5.ソウルドアウトの新卒採用基準について教えてください

理念採用に加え、ベンチャー企業としての採用にも取り組む

荻原

採用の話なんですが、どんな採用基準を持っているんですか?

宮武

大前提として、新卒・中途ともに企業理念の共感は最重要視しています。中小企業を支援することに、本当に本気であるかどうか。ビジネスとして中小市場が面白そうだという捉え方もあるし、家族が会社を経営しているから、という話も多いと思うんですが、いずれにしても中小企業への強い思い入れを持っているかどうか。ここを一番重要視していますね。

荻原

他にはなにかある?

宮武

あとは今後の方針で「成果や成長機会」の実現をうたっているからこそ、自分から変化を起こせる姿勢を重視しています。今後これは新卒も中途もそうなんですけども、「セルフスターター」のような自ら変革する力を持っているか。あと、個人の成長意思とともに、チームの成果への貢献意識をベースに持ち続けることができるかどうか。ここは、特に重視していますね。

荻原

そうですね。うちもベンチャーですから、成長・変化みたいなところは前提ですよね。

宮武

まあ、ベンチャーはそういったところは重要ですね。来年は、理念や積極的な姿勢に加えて、理系要素を持つ人や、ビジネスを創ることに面白さを感じる人も重視しています。ベースは従来と変わりませんが、加えて今後の新卒では、そういう人を多めに採用していこうという思惑はありますね。

6.今後挑戦したいことを教えてください

目の前の人間を元気にするために、社内外へサポートを

荻原

人事をやっていて、嬉しかったことは何ですか?

宮武

山ほどありますが、一番嬉しいのは、僕と話したことで晴れやかな気持ちになりましたとか、元気になりましたと言ってもらえたその瞬間ですね。やっぱり僕らの仕事は、目の前の人間を元気にすることが仕事だと思っているので。

荻原

そうですよね~。宮武さんが今後やってみたいことはありますか?

宮武

人事部が社内外の副業案件をメンバーに斡旋できるようにしていきたいと考えています。人事が案件をちゃんと持っていて、一人ひとりのキャリアや課題に合わせて、社内副業を斡旋するイメージです。個人の成長課題を解決するのに、社内の役職や教育だけでは限界があると思うんですよ。なので、もっと社外のコラボレーションを加速させたい。それを人事がサポートできるようにしていきたいですね。

荻原

いいですね!

宮武

あとは人事が学んだ事例をお客様に還元していきたいと考えています。中小企業の中でも、お金を使わずにできる施策ってたくさんあるんですよ。それを伝えていきたいです。

Message

最後に、就活生へアドバイスを!

就職って、就活生の人が人生で初めてに近い意思決定をするときだと思うんですよ。だからこそ、そこに応えるのが人事の仕事だと思っています。選んでいただいたからには未来に向けて全力でサポートしていくし、そういう覚悟がある社員がSOGにはたくさんいます。成長環境を用意していますから、ぜひ社会人人生の第一歩を、SOGに委ねてみてください!お待ちしています!

RECRUITMENT 2O21