Top Message
代表メッセージ

Interview

日本企業の製品やサービスを全国の皆様に、そして世界中の人々に届けたい。

荻原

Takeshi Ogiwara

ソウルドアウト株式会社
代表取締役会長CG

1.ソウルドアウト設立の経緯とは?

信頼関係が鍵となり、描いた新規事業を形に。
オプトからスピンアウトし、ソウルドアウト設立へ

Q. ソウルドアウトの設立について、経緯を簡単に教えてください。

僕は2000年に、Web広告代理店のオプトに中途で入社したのですが、それから入社10年目の節目の年に、「ずっとやりたかった、中小・ベンチャー企業向けに特化した支援事業を行なう良い機会だ」と考えて、新規事業をやりたい、と社内で手を挙げたんです。その企画が形になり、オプトからスピンアウトする形で、ソウルドアウトを設立しました。

Q. オプトからのスピンアウトだったんですね。中小・ベンチャー企業を支援したい、と考られた理由は何でしょう?

大きく三つあります。一つは親の背中。もう一つは自分の起業体験。三つめは、オプトでの経験です。特に三つ目のオプトでの経験は大きいですね。僕がオプトに入社した2000年頃は、世の中ではまだまだWeb広告への興味が薄かったんですよ。オプトの知名度も低かったので、リスクを背負って先頭を走るような勢いのある中小・ベンチャー企業がメインのお客様でした。その後、インターネットが世の中に広く普及していく中、Web広告代理店としての知名度も上がり、大企業のお客様が増えていきましたね。

Q. 入社した2000年当時は、中小・ベンチャー企業のお客様がほとんどだったんですね。

そうですね。業界に先んじてインターネットを活用していた会社ばかりでしたので、先行者利益を得て、その後に事業が拡大したお客様がとても多い印象です。このときはすごく楽しかったですね。一緒に成長していく感覚があり、即断即決で新しいことに挑戦していくやり取りも、刺激的で楽しかった記憶があります。

Q. では、社内での新規事業立ち上げではなく、スピンアウトして会社の設立を決めたのはなぜでしょう?

オプトの事業部内で事業を行なっても、なかなか飛躍しないだろう、と感じていたからです。広告会社に入る人は、大企業の広告運用のような華やかな仕事を好む傾向があるんです。それに株式会社という性質上、どうしても広告ご予算の小さな中小企業向けより、利益に繋がりやすい大企業に注力しがちなんですよね。実際オプトにも、そのような傾向があったように思います。 そうしてスピンアウトしたい、との思いに至ったんです。Word文書に一枚で事業の趣旨を書いて(笑)、当時オプトの社長だった鉢嶺さん(現・株式会社オプトホールディング 代表取締役会長)に提出しました。

Q. それでOKしていただいた、と。

はい、これは感謝しかありません。合理的に考えて、「NG!」って言われると思うんです。でもOKをいただいて。振り返ると、鉢嶺さんと僕の間に信頼関係があったからこそだと思うんです。戦略や情熱だけではなく、「絆」という信頼関係があったから、許してくれたのかな、と。

Q. それでスピンアウトを決意したんですね。

はい。そこで「誰と経営チームを組むか?」と考えたときに、自分とは全く違うタイプの人と組むべきだと思いまして。それで、山家(現・SO Technologies社 代表取締役)を選びました。

Q. 山家さんは、荻原さんとはタイプが異なりますか?

僕は、「Big Picture」を描いて構想を練り、仲間を募って、矢面に立って、ガンガン前進するのが得意。それに鈍感なところもあるので、画びょうを踏んでいてもズカズカ歩いちゃうタイプ(笑)。一方で山家は、僕よりも断然、緻密なんです。描いた「Big Picture」を戦略・戦術へ落とし込むときも、分析するときも非常に緻密。そばにいてくれると、本当に助かるんです。

Q. そうなんですね。それ以外のメンバーはどうやって募っていきましたか?

当時のオプトでは、ちょうど「エントリー制度」を導入したときで。社員が自分で所属したい部署を選べるけれど、定員になれば入れない。誰を選ぶかは所属長が決める、そんな制度です。僕もこの制度を活用して、「僕は中小・ベンチャー企業向けに特化した会社を新設する!希望があればぜひ、ともに戦おう!」と演説をしまして(笑)。

Q. 結果はどうでしたか?

蓋を開けるまで分からずドキドキしていましたが、終わってみれば、定員を遥かに上回る人から「一緒に行きます!」とエントリーしていただきまして。もう感動ですよね。

Q. 手を挙げたメンバーの皆さんと、ソウルドアウトを立ち上げたんですね。

はい、それがスタートです!2009年12月に設立しました。2020年で11年目ですね。事業内容は、中小・ベンチャー企業向けのネットビジネスの支援です。

2.ソウルドアウトの理念・文化とは?

ソウルドアウトの成長の鍵は、「理念」と「文化」。
ミッションの体現に向けて、仲間とともに事業に邁進

Q. ソウルドアウトの立ち上げから、どのようなステップで成長していったのでしょう?

いくつかの変革期がありました。最初の立上げ成長期、新卒採用拡大期、連結経営実践期、大企業連携期、上場準備期、ダブル代表期……そんな感じですね。どの時期も、当たり前ですが失敗ばかりで傷だらけ。「成長痛(グローイングペイン)」を感じながら、何事にも愚直に取り組んできました。ただ僕は鈍感で(笑)。しぶとく前進して改善しながら乗り越えてきましたね。仲間との鉄の結束があったからこそ、今があるんだと思っています。

Q. 「成長痛」とは、どんなときに感じるのでしょう?

ベンチャー企業なので、「いつでもどこでも」ですね(笑)。掲げた理念を遂行すべく動く。でも全然たどり着かないし、失敗ばかり。そうやって進化しようと行動すれば、成長痛は付いて回るものです。成長痛は前進している証拠でもあるので、めでたいことなんですよね。前進こそ正義じゃないですか。

Q. では、「ベンチャー企業」って、どのような企業のことだと考えていますか?

僕は「リスクを恐れず、新しい領域に挑戦する若い企業」と捉えています。誰かが成功したからやるのではなく、誰もやってないからやる。それがベンチャー企業の醍醐味であり、存在意義だろう、と考えているんです。

Q. なるほど。新しいことに挑戦し続けるために、社長はどんな役割を担うべきなのでしょうか?

魅力的な市場を見つけ、その新市場を創造することですね。破壊的創造でも何でもいいんです。新市場を切り拓き、拡大させることがベンチャー企業の役目なので、それを主導するのが社長の役割だと思いますね。でも、市場創造って大変なんです。周りからは無理だと言われますし、常に成長痛がある。だから、仲間が大切だと思うんです。ベンチャー企業は特に、どういう仲間と一緒に仕事をするのか、本当に重要ですね。

Q. 仲間はどうやって募るんですか?

①理念を掲げる、②ミッションを掲げる。この二つに尽きます。ソウルドアウトは、事業を通じて社会の役に立つ、という存在意義を伝え、共感してくれる方に仲間になってもらいました。設立当初は特に、スキルより理念に共感してくれた仲間を募るのが大切ですね。

Q. 理念共感が大切なんですね。

はい。僕は設立以来ずっと、理念とミッションを社内外で語り続けています。「恥ずかしげもなくキレイごとを言う」というのは社長の特権なんですよ。特に今の時代は、共感で仲間を募る時代だと思います。会社のブランドや給与、安定だけではなく、「意義」を基軸にして仕事を選ぶ人が増えていると感じているんですよ。だから、理念とミッションを語ることは、仲間を募るために非常に重要だと思います。

Q. ビジョンよりもミッションが大切なんですか?

僕はミッションが好きです(笑)。ビジョンは、主語が自分じゃないですか。「俺は〇〇になるぞ!」みたいな。それはそれで大切なのですが、ミッションのほうが「社会に対してどう貢献していくのか」という思いがにじみ出ているので、好きですね(笑)。

Q. 理念に共感した仲間が集まってくると、やはり組織は強くなるものですか?

もちろんです。仲間は最高の財産ですよね。お金ももちろん財産ですが、ベンチャー企業の最大の醍醐味は、市場を創造したという開拓経験と、理念で繋がる最高の仲間が得られること。これはとても大きな財産だと思います。

Q. ミッションを作る際に大事にしていたことは何かありますか?

言葉を磨くことですね。何度も自省して、言葉を生み出すという行為を繰り返します。自分たちの会社は誰の何の役に立つのか、それが結果として誰にどんな好影響を与えることができるのか。それを考え抜き、言葉を磨き続けました。

Q. どれくらいの時間がかかったのでしょう?

めちゃめちゃかかりましたね。でも振り返ってみると、誰かとの会話で気付いたり、質問されてハッとしたり、対話する中で何かが生まれることが多かったかもしれません。最後は自分で言葉にするんですけどね。

Q. ソウルドアウトとオプトでは、ミッションはやはり違ってくるものですか?

違いますね。それが企業文化なのだと思います。お互いが持つ企業文化があって、会社の個性になっている。文化が違うからこそ、「カッコいいね、それ!」という行動や結果が、それぞれ違うんじゃないかな、と思います。

Q. 確かに、会社独自の文化ってありますね。

どういう時に褒められるのか、怒られるのか?成果主義なのか?安全優先なのか?チームなのか個人技術なのか、など多数の要素が入り混じって文化になっている気がします。

Q. なるほど。さまざま要素が積み重なって文化は形作られるんですね。

ソウルドアウトは、社員の中に文化が明確に根付いているなと感じています。例えば、「8SOULs(エイトソウルズ)」というソウルドアウトのバリュー。ミッションを遂げるために必要な価値基準を定めたものです。これはメンバーが「ソウルドアウトが、一人ひとりの社員が、どうあるべきか、どうありたいか」を考えて形にしてくれたもので、社員はバリューに沿って行動するようにしています。最初に見たときは驚きましたね。僕の持つ価値観と非常に近くて。「皆最高だぜ!」って感動しました(笑)。

Q. 「8 SOULs」は、文化をピタリと表現したものだったんですね。

そうです。全体の流れでいうと、まずは理念に共感した仲間を募り、入社してもらう。そしてメンバーで文化を創っていく。そしてその理念と文化を土台に、仲間と飛躍を誓い合い、事業に邁進する。こうした流れになっていると思います。

RECRUITMENT 2O21